ホテルの売買時には、過去３年間程度の運営実績、社員リスト、各種契約書類の写し、バランスシート、資産明細、エンジニアリングレポート（ＥＲ）等が売主から提示される。
現状評価を平易な言葉で表すと、『 運営実績、施設品質、運営組織（品質）、営業力（ブランド） 』の４つが主要項目。
『施設品質』は、わかり易い。
ただし、購入後、予定ブランドが求める施設基準を、リノベーションも含め、クリアする施設品質であることが評価ポイント。
また、設備系は提示されたＥＲのみでなく、専門家を同行して実査する必要がある。
『運営組織（品質）』は、サービス基準等により異なるため、予定ブランドとの照合が必要となる。
ブランドを変更する場合、現行基準と予定基準との差異をおさえる必要がある。
また、ホテル運営組織により品質価値が大きくぶれることになり、各要員に対する面接、個々の経歴等を含めた人事インベントリーが必須。
売買によりオーナーが変わる場合、社員の雇用条件は現状より下方に変更することが多いが、この影響を織り込む必要もある。
『営業力（ブランド力）』は、運営実績だけで判断することはできない。
ホテルのポジショニングで求められる営業方法が異なり、結果として営業力に対する評価も異なる。
また、立地、ホテルの種類のよっても異なる。
予定ブランドが、現ブランドより高位ポジションの場合、特に要注意。
地方都市のホテルの運営組織内営業チームは、地縁血縁の効く料飲･宴会部門に強く影響するが、これを評価に織り込む必要がある。
『運営実績』は平面的、まとめをみるだけで判断できる。
ただし、運営実績を基に収益還元法で資産価値を評価する、というケースが散見されるが、この手法で算出された資産価値は、ひとつのデータ、これでお終いではない。

資産評価における最重要項目は、『将来価値』に対する評価、である。
各種改善施策を実施することは当然のこと。
眼目は、そのホテルが立地するエリアのマーケットの見方、いいかえれば市場環境の見極めにある。
東京はビッグマーケット、ポジションの異なる厚い需要があり、見極めはそれ程難しくない。
大阪を含めた地方マーケットは、慎重に、マーケットセグメント別の需要ボリュームの見極めが必要。
市場分析する際、需要を見極めるために確認するべき項目は多岐にわたり、ホテルのポジショニング・規模によりポイントは異なる。
ホテルは、建設すると取り壊すまでその場所から動くことができないが、周辺環境は変化し、需要もこれに従って変化する。
最近は特に変化が早い。
歴史的な背景、街がどの様に動いているか、ポジション別需要がどの様に変化しているか、これらの諸要素を縦軸･横軸で評価し実績にプラス、経費削減によるリストラ効果を含めて将来価値を判断することが肝要。

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