Rev.PARは、『Revenue par Available Room＝ 販売可能客室１室あたり売上』のこと

イールドマネジメントの普及により、広まった概念である。
ホテル間の横断比較数値としてみると、価値のある数値。
単純計算式でいうと、『 客室稼働率×平均客室単価 』で算出する。
この算式は、ホテルの販売戦略を読み解く場合に極めて重要。
客室稼働率、平均客室単価の何れを重視するかが、ホテルにとっての客室販売戦略となる。
ブランド毎に、訴求マーケットポジションに対する販売戦略が異なるし、それがブランドの違いとなる。

予算Rev.PAR＝9,600円と設定してみた。
その実現にはいくつものパターンがあるが、次の例が分かり易い。
基 準 値：客室稼働率＝75%　平均客室単価＝12,800円（基準値は存在しないが、分かり易くするために設定）
単価勝負：客室稼働率＝60%　平均客室単価＝16,000円　
稼働勝負：客室稼働率＝80%　平均客室単価＝12,000円
更に勝負：客室稼働率＝85%　平均客室単価≒11,295円
現実はこれほど極端ではないが、よくみるとホテルにより、その内容は微妙に異なっている。
また、ここでいう平均客室単価、他ホテルとの横断比較をする場合、そのホテルのルームミックス、ダブルオキュパンシーの違いを考慮しないと読み違えることに注意が必要。
滞在人数、これは朝食利用等のホテル飲食施設の営業に効いてくるし、リゾート施設では、更に飲食施設全体に効いてくる。
客室販売単体でのイールドマネジメントのみで判断すると、施設全体の事業性確保という観点から間違ってしまうことにも注意が必要。

予算値達成ができればどの手法でもよし、ということは間違い。
客室価格＝価格負担能力＝マーケットポジション、と整理するとよくわかる。
提示価格を下げると、顧客層に変化が生じる。
客室稼働率に比重を置くと、スタッフに負担がかかることに加え、消耗品原価総額アップ、清掃業務量アップ、等々、販売価格にかかわらず原価・経費増の要因となる。
更に、多客化により、施設も傷む。
これは、短期には顕在化しないが、それなりの状況下においては確実に効いてくる。
勿論、高稼働率戦略も、それが当初からの設定コンセプトである限り正しい。
そのためには、施設計画、運営計画の段階からそのコンセプトを前提とした企画とする必要がある。

販売戦略は、ブランドコンセプトに基づく継続的な判断によるものであり、年替わりで変更するものではない。